Lagerbestandsmanagement im Fahrradhandel: Zwischen Lieferfähigkeit, Kapitalbindung und Marge

Ein gutes Lager ist für einen Fahrradhändler mehr als eine Ansammlung von Fahrrädern und E-Bikes.

Es ist gleichzeitig Verkaufsinstrument, Kapitalbindung, Wettbewerbsvorteil und Risiko.

Wer zu wenig Ware hat, kann Kundenwünsche nicht erfüllen. Wer zu viel Ware hat, bindet Kapital und muss möglicherweise später mit Preisnachlässen reagieren. Wer die Zusammensetzung seines Bestands nicht genau kennt, kann Einkauf, Preisgestaltung und Marketing nur eingeschränkt steuern.

Gerade im Fahrradhandel ist das Thema komplex. Fahrräder unterscheiden sich nach Modell, Modelljahr, Größe, Ausstattung, Antrieb und Preis. Gleichzeitig unterliegt die Nachfrage saisonalen Schwankungen und verändert sich durch neue Modelle und technische Entwicklungen.

Professionelles Lagerbestandsmanagement bedeutet deshalb nicht einfach, möglichst wenig Fahrräder auf Lager zu haben.

Es geht darum, zur richtigen Zeit die richtigen Produkte in der richtigen Menge verfügbar zu haben – und gleichzeitig zu wissen, was dieser Bestand wirtschaftlich tatsächlich wert ist.

Wissen, was man tatsächlich auf Lager hat

Die Grundlage jedes Bestandsmanagements klingt banal:

Man muss wissen, was vorhanden ist.

In einem modernen Fahrradbetrieb sollte das eigentlich selbstverständlich sein. Warenwirtschaftssysteme erfassen Einkaufs- und Verkaufsbewegungen, Bestände werden aktualisiert und Produkte können einzelnen Lagerorten zugeordnet werden.

Trotzdem bleibt die tatsächliche Bestandskontrolle eine Herausforderung.

Ware kann umgelagert werden. Fahrräder können im Verkaufsraum, im Lager, in der Werkstatt oder an einem anderen Standort stehen. Buchungen können verzögert erfolgen. Retouren müssen wieder korrekt eingebucht werden. Bei gebrauchten Fahrrädern kommen individuelle Zustände hinzu.

Deshalb ist eine zentrale Frage:

Wie sicher ist der Händler eigentlich, dass der Bestand im System dem Bestand in der Realität entspricht?

Ein bekanntes Beispiel aus dem Einzelhandel zeigt, wie weit Unternehmen bei dieser Frage inzwischen gehen. Ein großes schwedisches Möbelunternehmen setzt beispielsweise Drohnen zur nächtlichen Bestandskontrolle in seinen Lagern ein.

Die konkrete technische Lösung ist dabei weniger entscheidend als die dahinterstehende Erkenntnis:

Auch ein hochentwickeltes Warenwirtschaftssystem ersetzt nicht automatisch die Kontrolle des physischen Bestands.

Für Fahrradhändler kann deshalb eine regelmäßige Inventur oder zumindest eine stichprobenartige Bestandskontrolle sinnvoll sein.

Denn jede nachfolgende Entscheidung ist nur so gut wie die Daten, auf denen sie basiert.

Warenwirtschaftssystem oder Inventur?

Warenwirtschaft und Inventur sind keine Gegensätze.

Die Warenwirtschaft beschreibt den erwarteten Bestand auf Basis der erfassten Bewegungen.

Die Inventur überprüft den tatsächlichen Bestand.

Wenn beide voneinander abweichen, ist das nicht nur ein buchhalterisches Problem.

Es kann auch Auswirkungen auf Einkauf, Verkauf, Marketing und Kundenservice haben.

Ein Fahrrad, das im System als verfügbar erscheint, tatsächlich aber nicht auffindbar ist, kann beispielsweise zu einem enttäuschten Kunden führen.

Umgekehrt kann vorhandene Ware ungenutzt im Lager stehen, weil sie im System falsch erfasst oder nicht mehr richtig zugeordnet ist.

Bestandsqualität ist deshalb eine Voraussetzung für gutes Bestandsmanagement.

Stimmen die Einkaufspreise noch?

Auch der Einkaufspreis eines Produkts sollte regelmäßig überprüft werden.

Auf dem Papier mag ein Fahrrad beispielsweise mit einem bestimmten Einkaufspreis kalkuliert sein. In der Praxis können jedoch Rabatte, Sonderkonditionen, Boni, Jahresvereinbarungen oder nachträgliche Gutschriften die tatsächlichen Kosten verändern.

Die entscheidende Frage lautet:

Welchen Einstandspreis hat das Fahrrad tatsächlich?

Das klingt trivial, ist für die Kalkulation aber entscheidend.

Wenn der tatsächliche Einstandspreis nicht korrekt berücksichtigt wird, können auch Margen und Deckungsbeiträge falsch berechnet werden.

Gerade bei unterschiedlichen Einkaufskonditionen verschiedener Zeitpunkte kann die Situation komplex werden.

Ein Händler kann dasselbe Modell beispielsweise zu unterschiedlichen Konditionen eingekauft haben.

Damit stellt sich zusätzlich die Frage, welche Kalkulationsbasis für die jeweilige Ware verwendet wird.

Ist die Kalkulation noch belastbar?

Der nächste Schritt ist die eigentliche Verkaufskalkulation.

Ein Verkaufspreis sollte nicht ausschließlich aus dem Einkaufspreis plus einem pauschalen Aufschlag entstehen.

Relevant sind vielmehr die gesamten Kosten und der tatsächlich erzielbare Deckungsbeitrag.

Dazu können gehören:

• tatsächlicher Einkaufspreis
• Transport
• Montage
• Personalaufwand
• Lagerkosten
• Marketing
• Zahlungsgebühren
• Plattformkosten
• Retouren
• Rabatte
• Gewährleistungs- und Serviceaufwand

Eine Kalkulation, die vor zwei Jahren funktioniert hat, muss heute nicht mehr funktionieren.

Wenn sich Verkaufspreise, Einkaufskonditionen oder Vertriebskosten verändert haben, sollte auch die Kalkulation überprüft werden.

Deckungsbeitrag auf Produktebene

Der durchschnittliche Deckungsbeitrag eines Unternehmens kann wichtige Informationen liefern.

Noch interessanter wird die Betrachtung jedoch auf Produktebene.

Welches Fahrrad erwirtschaftet tatsächlich einen attraktiven Deckungsbeitrag?

Welche Modelle binden viel Kapital und liefern gleichzeitig wenig Ergebnis?

Welche Produkte verkaufen sich schnell?

Welche benötigen hohe Rabatte?

Welche Produkte erzeugen viele Retouren oder zusätzlichen Serviceaufwand?

Eine solche Betrachtung kann zeigen, dass Umsatz und Wirtschaftlichkeit nicht zwangsläufig dasselbe sind.

Ein Produkt mit hohem Umsatz kann wirtschaftlich weniger attraktiv sein als ein Produkt mit niedrigerem Umsatz und höherem Deckungsbeitrag.

Wie lange liegt ein Fahrrad tatsächlich im Lager?

Eine weitere zentrale Kennzahl ist die Dauer des Warenumschlags.

Dabei sollte nicht nur der durchschnittliche Lagerumschlag des gesamten Unternehmens betrachtet werden.

Interessant ist die Betrachtung auf Produktebene.

Wie lange liegt ein bestimmtes Modell durchschnittlich im Lager?

Wie schnell verkauft sich eine bestimmte Größe?

Welche Produktgruppen drehen sich besonders schnell?

Welche bleiben regelmäßig lange liegen?

Dadurch entsteht ein differenzierteres Bild als durch die Aussage:

„Unser Lagerumschlag beträgt X Tage.“

Ein Fahrrad mit einer kurzen Lagerdauer benötigt eine andere Steuerung als ein Modell, das seit vielen Monaten auf seinen Käufer wartet.

Bestandsalter sichtbar machen

Eine einfache Einteilung nach dem Alter kann helfen, problematische Bestände frühzeitig zu erkennen.

Beispielsweise:

• Jungbestand: Ware, die erst seit kurzer Zeit im Lager ist und sich entsprechend der Planung verkauft.
• Normalbestand: Ware, die sich innerhalb des vorgesehenen Verkaufszeitraums bewegt.
• Langsamdreher: Produkte, die deutlich länger als geplant im Lager bleiben.
• Problem- oder Überbestand: Ware, bei der ein Verkauf zum ursprünglich kalkulierten Preis zunehmend unwahrscheinlich wird.

Diese Kategorien müssen natürlich zum jeweiligen Geschäftsmodell passen.

Der entscheidende Punkt ist:

Ein Händler sollte möglichst früh erkennen, wann aus normalem Bestand ein wirtschaftliches Problem wird.

Lagerbestand regelmäßig mit der Planung vergleichen

Lagerbestandsmanagement sollte nicht nur den aktuellen Zustand betrachten.

Ebenso wichtig ist der Vergleich zwischen Planung und Realität.

Was wurde für diesen Zeitpunkt der Saison ursprünglich erwartet?

Wie viele Fahrräder sollten verkauft sein?

Welche Modelle sollten bereits deutlich reduziert worden sein?

Welche Bestände sollten nach der ursprünglichen Planung noch vorhanden sein?

Und wie sieht die Realität tatsächlich aus?

Ein Beispiel:

Für Ende August wurden 800 verkaufte Fahrräder erwartet. Tatsächlich wurden nur 550 verkauft.

Dann ist die interessante Frage nicht nur, warum 250 Fahrräder weniger verkauft wurden.

Es muss auch geprüft werden, welche Konsequenzen sich daraus für die nächsten Monate ergeben.

Müssen Einkaufsplanungen angepasst werden?

Müssen bestimmte Produktgruppen stärker vermarktet werden?

Hat sich die Nachfrage nach bestimmten Kategorien verändert?

Sind die Erwartungen für die nächste Saison noch realistisch?

Bestandsmanagement wird damit zu einem laufenden Lernprozess.

Saisonale Schwankungen berücksichtigen

Der Fahrradhandel ist stark saisonal geprägt.

Ein Lagerbestand im August kann nicht ohne Weiteres mit einem Lagerbestand im Januar verglichen werden.

Ein scheinbar hoher Bestand kann vor Beginn einer Saison durchaus sinnvoll sein.

Derselbe Bestand kann einige Monate später problematisch werden.

Deshalb sollten Bestandsanalysen saisonale Schwankungen berücksichtigen.

Interessant ist nicht nur:

Wie viel Ware liegt heute im Lager?

Sondern:

Wie viel Ware sollte zu diesem Zeitpunkt unter Berücksichtigung der erwarteten Saison eigentlich im Lager liegen?

Der Vergleich von Soll und Ist kann frühzeitig auf Abweichungen hinweisen.

Zu wenig Bestand ist ebenfalls ein Problem

Bei aller Diskussion über hohe Lagerbestände darf eine Sache nicht vergessen werden:

Wer nicht lieferfähig ist, kann nicht verkaufen.

Ein Händler, der aus Angst vor Lagerbeständen zu stark reduziert, kann ebenfalls Probleme bekommen.

Ein Kunde, der ein bestimmtes Modell, eine bestimmte Größe oder ein bestimmtes E-Bike sucht und es nicht verfügbar ist, kauft möglicherweise beim Wettbewerber.

Das optimale Lager ist deshalb nicht das kleinste mögliche Lager.

Es ist ein Lager, das die Nachfrage möglichst zuverlässig bedienen kann, ohne unnötig viel Kapital zu binden.

Lieferfähigkeit kann ein Wettbewerbsvorteil sein

Gerade in einem fragmentierten Markt kann Lieferfähigkeit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein.

Wenn ein Händler ein nachgefragtes Fahrrad sofort verfügbar hat, während Wettbewerber längere Lieferzeiten haben, kann das einen erheblichen Unterschied machen.

Damit wird Lagerbestand nicht nur zum Kostenfaktor.

Bestand kann auch ein Wettbewerbsvorteil sein.

Die Kunst besteht darin, zwischen notwendigem Bestand und unnötigem Überbestand zu unterscheiden.

Stimmen Einkauf und Lagerstrategie zusammen?

Lagerbestandsmanagement beginnt nicht erst im Lager.

Es beginnt bereits beim Einkauf.

Ein Händler sollte sich deshalb regelmäßig fragen:

• Welche Modelle verkaufen sich tatsächlich?
• Welche Größen fehlen?
• Welche Produkte bleiben liegen?
• Welche Modelljahre verursachen Probleme?
• Welche Mindestbestände sind notwendig?
• Welche Lieferzeiten sind realistisch?
• Wie schnell kann Ware nachbestellt werden?
• Welche Produkte sollten künftig vorsichtiger eingekauft werden?
• Bei welchen Produkten lohnt sich ein höherer Bestand, weil die Nachfrage zuverlässig vorhanden ist?

Ein guter Lagerbestand ist nicht unbedingt ein möglichst großer Lagerbestand.

Ziel ist ein Bestand, der zur tatsächlichen Nachfrage und zur finanziellen Situation des Unternehmens passt.

Hersteller und Großhändler können Händler unterstützen

Die Verantwortung für Bestandsmanagement liegt nicht ausschließlich beim Händler.

Auch Hersteller und Großhändler können dazu beitragen, die Lieferkette flexibler zu machen.

Interessant sind beispielsweise:

• kleinere Bestellmengen
• kürzere Lieferzeiten
• bessere Verfügbarkeit
• flexible Nachbestellungen
• transparente Bestandsinformationen
• Möglichkeiten zur Umlagerung
• Unterstützung bei saisonalen Schwankungen
• Rücknahme- oder Austauschmodelle

Je flexibler die vorgelagerte Lieferkette ist, desto weniger muss der Händler selbst als Pufferlager fungieren.

Das kann Kapitalbindung reduzieren, ohne die Lieferfähigkeit vollständig aufzugeben.

Agilität wird wichtiger

In einem stabilen Markt kann eine relativ statische Einkaufs- und Lagerstrategie funktionieren.

In einem schnell verändernden Markt wird Agilität wichtiger.

Händler müssen möglicherweise schneller erkennen:

• welche Produkte nachgefragt werden,
• welche Produkte nicht laufen,
• welche Preise sich verändern,
• welche Modelle an Bedeutung verlieren,
• welche neuen Produkte interessant werden,
• und wo sich kurzfristige Einkaufschancen ergeben.

Dabei kann ein gut geführter Bestand sogar einen strategischen Vorteil darstellen.

Ein Händler mit finanzieller Flexibilität kann attraktive Einkaufsgelegenheiten nutzen, wenn andere Marktteilnehmer ihre Bestände reduzieren müssen.

Wann wird eine Sonderaktion gestartet?

Eine weitere interessante Frage betrifft Sonderaktionen.

Warum wird ein bestimmtes Fahrrad rabattiert?

Ist die Entscheidung datengetrieben oder eine Bauchentscheidung?

Mögliche Auslöser können sein:

• bestimmtes Bestandsalter
• zu niedriger Lagerumschlag
• bevorstehender Modellwechsel
• saisonale Entwicklung
• Preisentwicklung des Wettbewerbs
• zu hoher Bestand
• fehlende Nachfrage
• Ziel einer bestimmten Lagerumschlagsdauer

Je klarer die Kriterien definiert sind, desto besser lässt sich später überprüfen, ob eine Aktion tatsächlich erfolgreich war.

Eine Sonderaktion sollte nicht nur daran gemessen werden, ob Fahrräder verkauft wurden.

Interessanter sind Fragen wie:

Wie viel zusätzlicher Umsatz wurde erzeugt?

Wie viel Deckungsbeitrag wurde erzielt?

Wie stark wurde der Bestand reduziert?

Wie viel Kapital wurde freigesetzt?

Und:

Was hätte das gleiche Marketingbudget an anderer Stelle bewirken können?

Auf welcher Plattform soll eine Sonderaktion stattfinden?

Damit kommt die Frage nach dem Vertriebskanal ins Spiel.

Angenommen, ein Händler verfügt über ein begrenztes Marketingbudget.

Wo ist der nächste Vertriebs-Euro am besten eingesetzt?

Auf einer Plattform mit hoher Reichweite?

In Suchmaschinen?

In Social Media?

Im eigenen Online-Shop?

Im stationären Geschäft?

Oder vielleicht in einer zeitlich begrenzten Verkaufsaktion im Laden?

Die Antwort sollte nicht automatisch lauten:

Mehr Reichweite bedeutet automatisch mehr wirtschaftlichen Erfolg.

Entscheidend ist der tatsächliche wirtschaftliche Effekt.

Wenn eine Plattform zwar viele Besucher bringt, aber hohe CPC- oder Verkaufsprovisionskosten verursacht, muss der zusätzliche Umsatz diesen Aufwand rechtfertigen.

Ist der Vertriebs-Euro wirklich auf der Plattform am besten angelegt?

Diese Frage wird für den Fahrradhandel wichtiger.

Ein Händler kann beispielsweise entscheiden:

Wir investieren 2.000 Euro in zusätzliche Online-Reichweite.

Die Alternative könnte aber sein:

Wir investieren 2.000 Euro in eine Sonderverkaufswoche im eigenen Geschäft.

Welche Variante erzeugt mehr zusätzlichen Deckungsbeitrag?

Das lässt sich nicht pauschal beantworten.

Aber genau diese Frage sollte gestellt werden.

Denn Reichweite ist kein Selbstzweck.

Der beste Vertriebskanal ist nicht unbedingt der mit den meisten Besuchern, sondern derjenige, der unter den gegebenen Bedingungen den besten wirtschaftlichen Beitrag leistet.

Plattformkosten gehören in die Kalkulation

Wenn ein Fahrrad über eine externe Plattform angeboten wird, dürfen deren Kosten nicht außerhalb der Kalkulation bleiben.

Bei einem CPC-Modell entstehen Kosten möglicherweise bereits durch den Klick.

Bei einem provisionsbasierten Modell entsteht ein Kostenblock erst beim erfolgreichen Verkauf.

Dazu können weitere Kosten kommen.

Die Kalkulation muss deshalb regelmäßig prüfen:

Ist der Vertriebskanal bei den heutigen Preisen und Kosten noch wirtschaftlich?

Ein Fahrrad kann im eigenen Shop profitabel sein und über einen bestimmten externen Kanal kaum noch einen sinnvollen Deckungsbeitrag erzielen.

Umgekehrt kann eine zusätzliche Plattform interessant sein, wenn sie neue Kunden erreicht und zu vertretbaren Kosten zusätzliche Verkäufe ermöglicht.

Retouren verändern die tatsächliche Wirtschaftlichkeit

Auch Retouren werden bei der Kalkulation häufig unterschätzt.

Ein Verkauf ist wirtschaftlich nicht automatisch abgeschlossen, sobald die Zahlung eingegangen ist.

Bei einer Retoure entstehen möglicherweise:

• Rücktransport
• Prüfung
• Aufbereitung
• erneute Einlagerung
• Wertverlust
• zusätzliche Kommunikation
• erneute Vermarktung

Der relevante Wert ist deshalb nicht nur die Verkaufsquote.

Auch die Retourenquote und die tatsächlichen Kosten des Retourenmanagements sollten berücksichtigt werden.

Gerade bei unterschiedlichen Vertriebskanälen kann die Retourenquote erheblich variieren.

Sonderverkaufswoche oder Online-Plattform?

Nicht jede Ware muss zwingend über den Kanal mit der größten digitalen Reichweite verkauft werden.

Eine Sonderverkaufswoche im eigenen Geschäft kann beispielsweise eine interessante Alternative sein.

Denkbar sind auch:

• lokale Verkaufsaktionen
• Events
• saisonale Aktionen
• Werkstattkunden als Zielgruppe
• Newsletter
• Social Media
• eigener Online-Shop
• externe Plattformen
• B2B-Angebote

Welche Variante sinnvoll ist, hängt vom Produkt, der Zielgruppe und den Kosten ab.

Der wichtige Punkt ist die Vergleichbarkeit:

Welcher Kanal erzeugt mit dem eingesetzten Vertriebsbudget den besten zusätzlichen Deckungsbeitrag?

Lagerbestände und Vertrieb gehören zusammen

Lagerbestandsmanagement und Vertriebsmanagement lassen sich deshalb nicht vollständig voneinander trennen.

Wenn ein Händler weiß, welche Produkte sich gut verkaufen und welche Bestände problematisch werden, kann er den Vertrieb gezielter einsetzen.

Ein schnell drehendes Produkt benötigt möglicherweise keine zusätzliche Werbung.

Ein langsam drehendes Produkt kann dagegen von zusätzlicher Reichweite profitieren.

Ein älteres Modell kann über einen bestimmten Kanal besser funktionieren als über einen anderen.

Ein größerer Bestand kann sich möglicherweise für einen B2B-Verkauf eignen.

Nicht jedes Produkt braucht denselben Vertrieb.

B2B kann ein zusätzlicher Absatzweg sein

Wenn ein Händler größere Mengen eines bestimmten Produkts besitzt, kann der Verkauf an andere Gewerbetreibende interessant werden.

Was für einen Händler ein Überbestand ist, kann für einen anderen Händler eine attraktive Einkaufsmöglichkeit darstellen.

Das kann beispielsweise bei folgenden Waren interessant sein:

• Restbestände
• Auslaufmodelle
• größere Stückzahlen
• bestimmte Rahmengrößen
• Leasingrückläufer
• gebrauchte Fahrräder
• Überbestände

Damit entsteht ein zusätzlicher Absatzweg, der nicht ausschließlich von der direkten Endkundennachfrage abhängig ist.

Mehr dazu: B2B-Fahrradhandel: E-Bikes und Fahrräder gewerblich kaufen und verkaufen.

Starke und schwache Marktteilnehmer reagieren unterschiedlich

Eine schwierige Marktsituation wirkt sich nicht auf alle Unternehmen gleich aus.

Ein finanziell stark aufgestellter Händler mit gesunden Strukturen kann möglicherweise attraktive Einkaufsgelegenheiten nutzen.

Wenn andere Marktteilnehmer Bestände schnell verkaufen müssen, können sich interessante Einkaufsmöglichkeiten ergeben.

Ein finanziell schwächerer Händler hat dagegen möglicherweise weniger Handlungsspielraum.

Er muss unter Umständen verkaufen, um Liquidität zu schaffen – auch wenn der erzielbare Preis ungünstig ist.

Damit kann sich eine Marktbereinigung selbst verstärken:

Diejenigen, die verkaufen müssen, treffen auf diejenigen, die günstig einkaufen können.

Nicht zum Erfüllungsgehilfen eines Vertriebskanals werden

Für Händler stellt sich dabei auch eine strategische Frage.

Externe Plattformen können wertvolle Reichweite und zusätzliche Verkäufe liefern. Gleichzeitig können sie einen erheblichen Einfluss auf Preis, Kundenbeziehung und Vertriebskosten gewinnen.

Wenn ein Händler seine Produkte ausschließlich über fremde Plattformen vermarktet, besteht das Risiko, dass der eigentliche Kundenzugang zunehmend beim Plattformbetreiber liegt.

Der Händler stellt dann vor allem Ware und Fulfillment bereit, während ein anderer Marktteilnehmer die Beziehung zum Endkunden kontrolliert.

Das bedeutet nicht, dass externe Plattformen grundsätzlich schlecht sind.

Im Gegenteil:

Ein zusätzlicher Vertriebskanal kann für einen Händler sehr wertvoll sein.

Entscheidend ist, dass der Händler selbst entscheidet, welche Rolle dieser Kanal in seiner gesamten Vertriebsstrategie spielen soll.

Lagerbestandsmanagement braucht mehrere Kennzahlen

Eine einzelne Kennzahl reicht nicht aus.

Sinnvoll ist vielmehr die Kombination verschiedener Perspektiven:

• tatsächlicher Bestand
• Bestandsalter
• Lagerumschlag
• Einkaufspreis
• tatsächliche Einkaufskonditionen
• Verkaufspreis
• Deckungsbeitrag
• Rabattniveau
• Retourenquote
• Vertriebskosten
• saisonale Entwicklung
• Lieferfähigkeit

Erst die Kombination dieser Informationen zeigt, ob ein Bestand tatsächlich wirtschaftlich gesund ist.

Der optimale Bestand ist nicht für jedes Produkt gleich

Ein Händler sollte deshalb nicht versuchen, für das gesamte Sortiment dieselbe Lagerstrategie anzuwenden.

Für ein stark nachgefragtes Produkt kann ein höherer Bestand sinnvoll sein.

Für einen saisonalen Artikel kann ein größerer Bestand vor Beginn der Saison notwendig sein.

Für ein älteres Modell kann dagegen ein deutlich geringerer Bestand sinnvoll sein.

Und bei bestimmten Produkten kann es wirtschaftlicher sein, nur nach Bedarf zu bestellen.

Bestandsmanagement bedeutet deshalb auch Sortimentsmanagement.

Fazit: Wissen, was man hat – und warum

Professionelles Lagerbestandsmanagement im Fahrradhandel bedeutet weit mehr als den Abbau von Überbeständen.

Es beginnt mit einer einfachen Frage:

Stimmt der Bestand im System mit der Realität überein?

Danach folgen weitere Fragen:

• Stimmen die tatsächlichen Einkaufspreise?
• Sind Rabatte und Sonderkonditionen berücksichtigt?
• Ist die Kalkulation noch aktuell?
• Welchen Deckungsbeitrag erzielt jedes Produkt?
• Wie lange liegt die Ware tatsächlich im Lager?
• Wie entwickelt sich der Bestand gegenüber der ursprünglichen Saisonplanung?
• Welche Produkte benötigen zusätzliche Vermarktung?
• Wann wird eine Sonderaktion ausgelöst?
• Ist die Entscheidung datengetrieben oder aus dem Bauch heraus?
• Welche Vertriebskosten entstehen tatsächlich?
• Wie hoch ist die Retourenquote?
• Welcher Vertriebskanal liefert den besten zusätzlichen Beitrag?
• Wie wichtig ist die Lieferfähigkeit?
• Welche Bestände können über andere Absatzwege vermarktet werden?

Das Ziel ist dabei nicht, möglichst wenig Ware zu besitzen.

Das Ziel ist ein intelligenter Bestand.

Ein Bestand, der Kundenwünsche erfüllt, Lieferfähigkeit sicherstellt, Kapital nicht unnötig bindet und gleichzeitig eine wirtschaftlich sinnvolle Marge ermöglicht.

In einem sich verändernden Fahrradmarkt werden dabei Datenqualität, Flexibilität und Agilität zu ebenso wichtigen Erfolgsfaktoren wie Einkauf und Verkauf.

Wer seinen Bestand kennt und seine Entscheidungen auf belastbare Zahlen stützt, kann schneller reagieren – und hat damit möglicherweise einen entscheidenden Vorteil gegenüber Unternehmen, die erst handeln, wenn aus einer Bestandsabweichung bereits ein Problem geworden ist.

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